企业人力资源管理在的经历了两个阶段，第一阶段是传统意义上的人事管理，第二阶段是企业管理意义上的人力资源管理。人力资源管理（人事管理）者在两个阶段中的角色定位是不一样的，从而导致在劳动争议处理上的不同的功能和角色定位。
（一）传统人事管理体制下的劳动争议处理
从其传统职能——人事管理上说，人事部门是企业经营管理层中的重要部分，代表企业所有者和经营者管理员工，是一种重要“人事权”的执行者，是员工的监督者，和员工是相对立的。与当时我国的体制相一致，当时不存在劳动争议的说法，因为大家的雇主是一样的，不存在现代意义上的雇用关系，因而“劳动争议”的反映形式是“不团结、有情绪、不服从组织安排”等等，处理也是由思想部门、工会、人事部门、党团委甚至是“觉悟较高的亲属”来进行调解。
而在改革过程中，特别是在一些国有企业，以前隐藏的利益纠纷暴露出来了，原有的劳动争议处理体制和方法不能够解决问题，而根据现有的法规又会出现由于等客观原因造成的含糊不清，导致了大量社会问题的出现。这些问题就不是企业的人力资源管理者所能够解决的，只有根据国家相关政策法规和相关主管部门的决策来执行。
（二）人力资源管理者在劳动争议中的角色定位
现代企业的人力资源管理在整个企业中的地位、在企业价值链中的作用都已经发生了变化，已经从事务性需求转变到战略性发展需要。人力资源管理不再是员工的监督者和简单的管理者，它已经成为企业经营活动的战略伙伴，为企业的经营绩效创造附加价值。人力资源管理者转变为员工服务者，为员工提供人力资源产品与服务。
1、在预防阶段，HR是劳动争议预警和处理机制的建设者。
在劳动争议的防范中，HR需要深入钻研劳动法及本地法规，根据企业实际和特点设计企业的劳动争议防范和预警体系、劳动争议处理机制和流程，明确企业内部的责任分担，并争取管理层和员工的广泛参与和支持。
企业的人力资源管理者要加强学习意识，保持学习的热情和敏感，对于社会和行业中的劳动争议现象进行研究，借以对本企业的劳动争议预警体系和处理机制的建立做好制度和技术上的准备。其中，收集并研究案例是很有效的学习方式，在此基础上，扮演企业内劳动关系专家的角色，查找管理漏洞，制定措施，包括修改HR流程、企业管理制度、政策等。应该说，企业人力资源管理者要把劳动争议管理当作企业管理中的常例来管理，增强危机意识和防范意识，及时发现企业管理中的隐患，防止劳动争议的发生。
2、在处理劳动争议阶段，HR是沟通者和法律顾问。
这里有两种情况，当劳动争议刚刚出现的时候，应当争取在调解和仲裁阶段将劳动争议处理好，这时候HR需要扮演桥梁的角色，有点类似于仲裁员的角色，需要发挥重要的作用。HR要了解仲裁委的意见，分析其中的正、误，推演事件发展的各种结果与利弊轻重，向公司领导层提出解决建议；另一方面，要了解员工方的想法和意见，告诉员工他这一方存在哪些背理的地方，引导员工接受折中的解决方案，从而把大事化小。HR要使员工和企业的损失都降低到最低的限度，需要一种平衡的技巧。
在劳动争议到向人民法院诉讼的时候，HR应做好企业与法院、员工代理人与企业等等关系的沟通。基本的原则是要公正，将事情的本来面目反映给法院。
在这两个过程中，HR一个最关键的作用是为企业和员工提供法律顾问的服务。对于企业的经营和管理人员而言，专业的法律知识可能比较少，而员工可能对法律规定也不太了解，这时候，企业人力资源管理者要主动提供劳动争议相关法律服务。
3、争议处理结束后，HR要立即针对在争议中发现的管理漏洞，进行完善措施。争议处理的过程对于企业而言，会暴露出许多管理上的漏洞和不完善的地方。HR需要根据相关法律法规和企业发展的需要，加以完善。
